总院长来了！从神经外科临床到深耕管理创新，他将医院变成“停机坪” 吸引无数优秀专家登陆

时间:2024-01-05 20:40 作者:冬雷脑科

一座现代型医院和传统医院相比，多了哪些不一样的可能性？或许是一座巨大的停机坪，吸引优秀的专家和医生集团入驻？这不是久远的未来，这是他为我们带来的真实变革。

他日本留学归来，放弃高薪选择回国；他成为医院管理者多年，在大型医院内部创立了“停机坪”模式，吸引多位实力雄厚的专家以及多家优秀医生集团入驻，形成优势特色专科百花齐放的格局，开创了中国医疗的新思路。

2024年元旦之后，沪上知名医院管理专家、神经外科主任、留日医学博士刘卫东教授正式担任冬雷脑科医院总院长。作为一名管理经验丰富、临床医疗技术水平卓越的复合型医院管理人才，刘卫东院长的正式入职可谓冬雷脑科开年重磅大事件。

今天，小编与刘卫东院长进行了一次对谈。走进办公室，年过六旬但神采奕奕的刘卫东院长邀请小编坐下。院长为人彬彬有礼，随和儒雅的举止与炯炯有神的目光交相辉映。与院长对谈十分轻松融洽，刘院长娓娓道来地讲述了他从赴日本学习医院管理到实践管理创新艺术的个人职业生涯，并且与小编分享了诸多在医院管理方面的真知灼见。

文革之后第一代留洋的神外医生

我是文革之后第一代出国留学的神经外科医生，在老一代神外前辈和后辈新人之间起到了承上启下的作用。我们这一代人是有奋斗精神的，我们见证了时代的变革与发展，以及世界日新月异的变化，因此我们更加懂得与时俱进的道理。

双重身份和25年创新之路

我是92年取得的博士学位，学成之后我一方面坚持服务临床，另一方面也通过进修来学习医院管理之道。成为院长和成为专家是两个不同的方向，但我认为专家的身份赋予我很好的基础，让我能够以更深入、更专业的视角来理解医学，并且明确管理的底线在哪儿。同时，专家的身份也鞭策我不断迭代新鲜的理念和技术，始终保持旺盛的学习能力。作为一位院长，我需要站在高屋建瓴的全局角度来思考医院发展的策略，为医院做出一些重大的决定。而作为一名专家，我需要在专业技术领域不断深耕，把一个点挖深做细。因此，从这个意义上说二者又是截然不同的。

就我个人而言，25年来每一次门诊、查房和学术活动，都能找到我活跃的身影。就是一个字——“干”！专家的创新和院长的创新很不一样，专家的创新要亲力亲为、事无巨细，院长的创新要脑洞大开、顶层设计。但这两种创新的底层逻辑都一样，那就是我刚才说的，不断追逐这个日新月异的时代，你才能找到最适合的路径，在你的位置上做出正确有力的举措，让你的医疗事业变得更加强大。

魔鬼式进修医院管理学

一个学生和50个老师

时间回到1991年，当时我刚刚答辩完，距离拿到证书还有两个月时间。回国路经上海，来到这座充满了机遇与梦想的城市。然而我惊讶地发现，偌大的上海竟然没有一座脑专科医院。这与我留学的日本大阪情况完全不同，大阪当时已经有六、七家脑专科医院了。于是，我产生了创办一家属于自己的脑科医院的想法。然而，当时社会办医的创业比现在更加困难。于是，我利用等待博士学位证书下发的这两个月空档期，受邀再赴日本参加医院管理研修班，希望自己能成为一名真正的管理者。

还记得去日本进修的第一天，我来到一间大会议室，里面黑压压坐了一片人，我以为这是集体大班，在座各位都是同学。可负责人却微笑着对我说：“这里全都是你的老师，学生只有你一个。”

从没见过这阵势的我着实吓了一跳，那之后的一个多月，我如饥似渴地学习，每天只有中午十分钟短暂的午餐休息时间，剩余的时间都在一对一学习各种课程，容不得有一星半点的松懈，精神必须保持高度集中。

至今我依然记忆犹新，第一节课是关于医院设计，一位医院设计专家当时就给我讲了如何围绕患者的就医体验进行医院的布局设计和功能设计，令我大开眼界。

第二节课是关于营养学，一位年轻但十分资深的营养学专家向我传授营养知识，告诉我许多疾病无须过度医疗，只需要用营养方案就可以解决问题。他的讲课同样为我打开了新世界的大门……就这样，一个多月之后的我结业了，回到国内，我成为东方医院的副院长，协助当时的院长共同管理医院方方面面的事务。

尽管“得罪人”

但管理创新一定要大刀阔斧

在东方医院任职两年副院长之后，我受命担任浦南医院院长。当时我班组里也有人埋怨我，说我脚步太快，思想太新，他们“跟不上趟”。于是我放慢脚步，一点一滴从细节抓起，开始了大刀阔斧的“改革”。我上任后第一年就着手开展管理上的创新举措，我把核心业务和非核心业务分开，导致一些人担心自己丢了“铁饭碗”，我因此收到了一大摞的“批评意见信”。但是我这样做自然是有我的道理，因为传统公立医院医院要转型成为现代医院，必然要降本增效，才能减去负担、更加灵活轻巧、从而获得长远的良性发展。

在任期间我每年都要进行管理上的创新，重点打造特色专科，加大力度引进前沿新技术。同时我也加大引进人才和培养人才的力度，因为在我的理念中，人才是一家医院发展壮大的关键问题。一方面我选派优秀的医生赴日本培训深造，另一方面也通过招聘高层次的毕业生，为神经外科的发展打下了坚实的基础。

我做了许多“中国第一次”

在浦南医院担任院长期间，我每年都会做一些“中国第一次”的开拓之举：比如第一个在医院建立年报制度；第一个实施医院服装及纺织品租赁；第一个实施无假日医院；第一个开展“床边结账”；第一个实施医院“合同能源”管理等。这些“中国第一次”在我看来并不是标新立异，而是摸着石头过河，一切从实际出发，同时也要不断玩出新花样嘛：）

在我这么多年任院长的职业生涯中，有一个比较有趣的理念也值得一提。那就是助富济贫。我们为富有的患者提供优质的私人化的服务，同时也加大力度援助贫困患者，通过慈善和医院政策，为他们减免高额的医疗费用，减轻他们的经济负担和生活压力。我曾经为了十个孤儿做了脑积水手术，他们的手术费用由我们招募来的十位经济条件优裕的爱心妈妈公益援助。这个助富济贫的理念是我们在服务上的一次探索之举，也是医院运营管理理念上的一次创新。

培养人才与著书立说

光阴荏苒，我们这一代人已经不年轻了，所以要退居二线了，要把更多机会留给年轻的人才，要提携培养人才。

正如我刚才说过的，人才是医院发展生生不息的命脉所在。因此在未来我打算着力培养专业技术人才和医院管理人才。一个是继续选派优秀的青年专家出国进修深造，为他们提供开拓眼界、增长技能的契机。另一个是举办院长研修班，向医院管理人才传授现代医院管理理念。并且亲自培养、贴身带教部分优秀的青年医院管理工作者。

当然了，还有一项重要的计划就是写一本书。我刚才反复提到了现代医院的管理理念。这正是我多年以来对比中国和发达国家医院管理水平与现状的差异，结合自身所学和实践经验心得，总结出来的一套理论。在这本书中我将自己多年以来的管理创新与医院管理学研究主要总结以下若干方面：

1.现代医院管理制度的实践与思考

2.核心业务与非核心业务分开的管理模式

3.平台化医院的建设

4.现代医院管理-年报制度是实现医院精细化管理的重要抓手

5.医生集团的运行与管理

6.医院的品牌建设与营销

7.现代医院管理-医院精细化管理的实践

8.现代医院管理-高端医疗的发展与展望

9.现代医院管理-医院的智能化实践与探索

上述这九个方面各有乾坤。目前这本书我已经写了16万字，打算在明年出版。这就是我未来想做的一些事情：）

做冬雷脑科的掌舵手

上海冬雷脑科医院是我亲眼看着一步步发展壮大，走到了今天，我对它还是很有感情的，就像自己家乡的一个孩子，逐渐长成健朗的青年。我向来主张医生集团办医，我认为医院不能由资本说了算，应当由专家说了算。医院要有自己镇得住场子的硬核专家，才能吸引患者，活水长流。这一点不论是公立还是民营都是一样的。当我们引进了优质的资本，且投资人具备了较高的素养和情怀，我们的资本依然应当尊重专家，这样医院才能有一个纯粹的发展。这一点冬雷脑科医院做得非常好，从当初宋冬雷教授出来创办医生集团，到如今拔地而起的两座医院，我们都在坚持纯粹的医疗。

然而，任何事物的发展都有可能遇到瓶颈，冬雷脑科医院在高速化发展的赛道上依然还是要不断寻求突破、求新求变的。我们医院目前由于选址的原因，周边居民带来的自然流量不多。为了把高品质的医疗资源输送向全市更多有需要的患者，未来或将在市区建立一些门诊部，把我们的先进技术、我们的硬核专家和我们的前沿理念带给更多的患者朋友，使他们从中受益。2024年注定会是变革的一年，我将帮助上海冬雷脑科医院降本增效、稳步发展，争取做出更好的成绩。与此同时，我也会致力于产学研结合，加大人才培养的力度，形成一支术业有专攻的高精尖人才梯队。